理论知识、专业能力【四级】

考试试题

[解析题]150多年来,西门子的名字早已超出其产品品牌本身的含义,成为一个成功的标志。是什么造就了西门子150多年的辉煌?高质量的产品、完善的售后服务、不断创新,以及高效的员工培训被认为是西门子成功的关键。 在员工培训方面,西门子创造了独具特色的培训体系。西门子对员工进行培训的根本目标是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。为此,西门子为员工设计了各种各样的有效培训: (1)新员工培训 新员工培训又称第一职业培训。西门子公司在这一方面投入甚丰,保证企业发展有足够的一流技术工人。在第一职业培训期间,学生要接受双轨教育:一周中3天在企业接受工作培训,2天在职业学校学习知识。这样,学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术,而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现在,公司在全球拥有六十多个培训场所,如在公司总部慕尼黑设有西门子学院,在爱尔兰设有技术助理学院,他们都配备了最先进的设备,每年培训经费近8亿马克。目前共有1万名学徒在西门子公司接受第一职业培训,大约占员工总数的5%。 第一职业培训(新员工培训)保证了员工进入公司后具有很高的技术水平和职业素养,为西门子的长期发展奠定了坚实的基础。 (2)大学精英培训 西门子平均每年接收全球大学毕业生3000名左右,并为他们制定了专门的培训计划。 进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核,考核内容既包括专业知识,也包括实际工作能力和团队精神,公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。在此过程中,西门子从每批大学生中选出30名尖子进行专门培训,培养他们的领导能力,培训时间为10个月,分3个阶段进行。 第一阶段,让他们全面熟悉企业的情况,学会从互联网上获取信息。 第二阶段,让他们进入一些商务领域工作,全面熟悉本企业的产品,并加强他们的团队精神。 第三阶段,将他们安排到下属企业(包括境外企业)承担具体工作,在实际工作中获取实践经验和知识技能。 目前,西门子拥有400多名这样的“精英分子”,25%正在接受海外培训或在国外工作。大学精英培训计划为西门子储备了大量的管理人员。 (3)员工在职培训 西门子努力塑造“学习型企业”。为此,西门子特别重视员工的在职培训,在每年投入的8亿马克培训费中,有60%用于员工在职培训。在西门子员工的在职培训中,管理教程培训尤为独特和有效。西门子员工管理教程分为五个级别,各级培训都以前一级别培训为基础,从第五级别到第一级别所获技能依次提高。其具体培训内容如下: 第五级别,管理理论教程。培训对象是具有管理潜能的员工。培训目的是提高参与者的自我管理能力和团队建设能力。培训内容是西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、掌握满足客户需求的团队协调技能。培训日程是与工作同步的一年培训;为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会。 第四级别,基础管理教程。培训对象是有较高潜力的初级管理人员。培训目的是让参与者准备好初级管理工作。培训内容是综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化。培训日程是与工作同步的一年培训;两次为期5天的研讨会和一次为期两天的开课讨论会。 第三级别,高级管理教程。培训对象是负责核心流程或多项职能的管理人员。培训目的是开发参与者的企业家潜能。培训内容是公司管理方法,业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感。培训日程是与工作同步的18个月培训;为期5天的研讨会两次。 第二级别,总体管理教程。培训对象是必须具备下列条件之一者:①管理业务或项目并对其业绩全权负责者;②负责全球性、地区性的服务者;③至少负责两个职能部门者;④在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。培训目的是塑造领导能力。培训内容是企业价值,前景与公司业绩之间的相互关系,高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势,调整公司业务,管理全球性合作。培训日程是与工作同步的两年培训;每次为期6天的研讨会两次。 第一级别,西门子执行教程。培训对象是已经或者有可能担任重要职位的管理人员。 培训目的是提高领导能力。培训内容是根据参与者的情况特别安排。培训日程是根据需要灵活掌握的。培训内容根据管理学知识和公司业务的需要而制定,随着二者的发展变化,培训内容需要不断更新。 通过参加西门子管理教程培训,增强了企业和员工的竞争力,达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。 西门子的员工培训计划涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的广泛领域,为公司储备了大量的生产、技术和管理人才,从而提高了公司整体竞争力,成为西门子公司不败的重要保证。 (1)西门子公司员工在职培训的目的和意义是什么? (2)你认为西门子公司的员工培训体系对我国企业培训工作有什么启示?
[解析题]丰华公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。 然而同时, 一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。 公司原先是根据职能来设计组织结构的, 职能部门包括财务、 营销、 生产、 人事、 采购、 研究与开发等部门。 随着公司的壮大, 产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、 洗碗机、 热水器、 空调等诸多电器。 旧结构已经无法适应产品的多样性。 职能部门之间矛盾重重, 主要决策均需要周聪亲自做出。 于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司, 每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任, 只要能盈利, 总部就不再干涉分公司的具体运作。 但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了, 各分公司经理常常不顾总公司的方针政策, 各自为政, 而且分公司之间在采购、 人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。 周聪认识到他在分权方面有些过分, 下令收回分公司经理的一些职权, 并强调了总裁对以下事项具有最终决策权: (1)超过10万元的支出; (2)新产品的研究与开发; (3)营销战略的制定; (4)重要人员的任命。 职权被收回后, 分公司经理纷纷抱怨, 有人递上了辞呈。 周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性, 但也没有更好的 办法。 请回答下列问题。 (1)丰华公司重组前后的组织结构各属于什么类型? (2)两种组织结构各有什么样的优缺点? (3)总裁在两次职权划分时, 各有什么样的失误?