营销师(国家职业资格二级)

考试试题

[多选题]1998年夏季法国世界杯,32支足球劲旅捉对厮杀,全世界球迷紧张注目。同时世界各大企业也利用这次难得的机遇进行各种策划活动,国内企业风从影随,各种促销活动层出不穷,乐华公司举行的“世界杯竞猜大奖赛”就是其中的一个优秀个案。 1998 年4月23日广州乐华电子销售有限公司在北京举行新闻发布会,向社会宣布在世界杯期间将斥巨资举办“乐华电器世界杯百万竞猜大奖赛”活动,用32万元寻找 “中国最有价值的球迷”。消息一传出,引起新闻界强烈反响:中央电视台、《光明日报》、《中国青年报》、《解放军报》等20多家大型媒体均作了报道。一夜之间,引发了广大球迷对“球迷价值”的大讨论。 通过此次新闻发布会,使“乐华竞猜”成为世界杯开赛前新闻媒体和广大球迷关注的焦点,为以后活动的进行打下了坚实基础,开创了良好局面。 新闻报道是很好的活动炒作手段,更是绝好的品牌推广机会。“乐华电器世界杯百万竞猜大奖赛”从活动开始前,到活动进行直至活动结束,前前后后的新闻稿件有近 300篇。在整个世界杯赛期间,各大媒体都可以见到“乐华竞猜”的消息。消费者在关注竞猜的同时,不知不觉中接受着乐华的价值灌输。 世界杯赛结束后,“乐华世界杯百万竞猜大奖赛”似乎也应该结束,由于出色的运作,乐华百万竞猜成了球迷的一个流行话题,参与竞猜者超过1000万人次,赛场的风云变幻,使得没有一个球迷能完全猜中比赛的名次;因此,头奖32万元没有人拿走。于是,有人笑称,乐华是“赚了夫人不折兵”。 当所有的人都认为乐华会高高兴兴收起32万元,赶紧结束竞猜活动的时候,结果却出人意料,尽管无人中奖,乐华公司还是决定把这笔钱无偿捐献,并向全社会征集捐赠方案,全国各大媒体同时出现乐华的大标题广告:“32万元巨奖遭遇‘克星’,结局由你裁定。”球迷及各界人士的热情再次被激起,各类建议信件如雪片般飞向乐华公司,乐华再次扬名。
[问答题]作为饮料市场的挑战者,百事可乐几乎在所有涉及到的领域与可口可乐要一分高低。对网络营销工具的运用也不例外。首先,可口可乐公司在网上设立了虚拟互动工厂(www.vpt.coca.com),即通过游戏、故事及提供各个生产阶段的情况介绍,向网民解释可口可乐的生产过程,以吸引网友参观和了解。2000年8月,可口可乐公司又在中国建设以年轻人为诉求对象的集音乐、电影、聊天、游戏等频道为一体的中文网站,突出强调了互动与娱乐的特点,浓重的红底白色的波浪形“Coca-Cola”字母,古朴典雅而不失活力,是可口可乐永恒的背景。百事可乐也建立了与其公司形象和定位完全统一的中英文网站,以游戏、音乐、活动为主题,其背景则依然是标志创新和年轻的蓝色。 百事可乐的网络营销策略,具体体现在以下三个方面: (一)媒介策略:与Yahoo携手 2000年4月,百事可乐公司首先宣布与Yahoo进行全面网络推广合作;在音乐站点,如MTV.com的投放力度加大;同时还涉足于体育类网站,例如NBA.com和美国棒球联盟。 网络广告投放活动是长期行为,从2000年1月至今从未间断。每年3月、4月,随着气温的升高,伴随饮料消费高峰期的来临,网络广告投放高峰期便告开始,通常会延续至11月。 (二)创意策略:推崇激情 针对可口可乐的传统广告及生活化的“可口”,百事可乐的网络广告较为活泼,无论是画面构图,还是动画运用都传达着一种“酷”的感觉。百事可乐善于使用“名人效应”为自己占领市场,请出青少年的偶像,往往是流行乐坛当红的歌手,作为自己的代言人。拉丁王子Richi Martain、“小甜甜”布莱妮和乐队Weezer先后出现在百事可乐广告中。从NBA到棒球,从奥斯卡到古墓丽影游戏和电影,百事可乐的网络广告总能捕捉到青少年的兴趣点和关注点。这也是为什么百事可乐会在MTV.com、NBA.com、美国棒球联盟网站上大投广告的原因。 2001年中国申奥成功,百事可乐的网络广告独具匠心,将品牌的激情无限与气势非凡的内涵画面采用有动感的水珠传达出了百事可乐品牌充沛的活力。醒目的文字传达出百事可乐对北京申奥的支持。广告方案利用“渴望无限”和“终于解渴了”的双关语,将中国人对奥运的企盼巧妙地与百事可乐产品联系在一起。 (三)竞争策略:针锋相对 首先,体育角逐:可口可乐成为冬奥会的指定饮料,可以拿冬奥会大做文章。可百事可乐则利用NBA和美国棒球联盟寻找平衡点。在中文网站设有“百事足球世界”、“精彩足球”等栏目。 其次,音乐角逐:这是百事可乐最精彩的策略之一。有百事音乐的主题活动,巨星、新星、音乐卡片、音乐流行榜、竞投场等等。 最后,活动角逐:这是为自己创造品牌注意力的最好机会之一。例如,百事在网上发动网民投票评选“百事可乐最佳电视广告片”等等。 问题:
[多选题]1997 年,空调行业厂商关系的内在矛盾十分突出。经销商低价销售、价格倒挂、冲击别处市场的现象层出不穷。为此,格力公司实行了条形码制度,限定区域,不允许跨区销售,控制产品流向,对违规冲货者给予停货、处罚等制裁;但这并不能有效制止经销商向别处冲货的行为,使得厂家对产品价格的控制被大大削弱,加上各个一级经销商之间相互争斗,不仅各商家大伤元气,也破坏市场秩序,对厂家的信誉产生严重的不良影响。正是在这种背景下,格力区域性销售公司诞生了。 湖北武汉地处中原,四通八达,最容易冲击全国市场。在这儿,格力有四个经销大户“航天”、“中南航运”、“国防科工委”和“省五金”,他们都是国有企业,每家销售格力的销售额都超过l亿元。1996年空调市场竞争白热化,加上凉夏低价促销,四家都没赚到多少钱。1997年虽然没有凉夏为难经销商,而经销商之间的争斗却令“航天”濒于倒闭;“国防科工委”也面临危机。相比之下,另外两家好一点,但两年的价格大战已令它们元气大伤,若再斗下去,只能是死路一条。面对如此窘境,厂家最简单的办法就是废旧立新。但是,中国的市场很特殊,商家的信誉程度、销售力量都不是制造商能准确把握的。而且一下更换几个大的经销商,必然会引起震动,对格力而言未必是件好事。此时,格力产生这样一个想法:与其控不住价格令厂家、商家和消费者三方都受冲击,不如将三者利益维系在一起;由格力控股,各商家联合共同组成销售公司。 在与四家经销商协商后,1997年11月28日,第一家格力股份制销售公司湖北格力销售公司成立了,四家经销商各出资160万元,格力出资200万元控股。 公司成立之初的情形并不令人乐观。四家经销商同时还经营其他品牌,抢占格力的市场份额。而内部的运作呢,五个独立的主体合而为一需要一个磨合的过程,几位老总原来都是一把手,突然多了个人对自己指手划脚很不习惯,而相互间的适应和协调也不是朝夕就能实现的。但销售公司的成效还是不错的,1998年湖北格力销售公司格力空调的销售额达到了5.1亿元,而且全部销在湖北,没有一台外流,各家分到的红利都超过了本钱。 随后,在河南、重庆、四川、湖南等地相继成立了格力销售公司,到1999年格力区域性销售公司已达到11家。格力的销售公司最重要的作用是管理、控价,有点类似于管理机构,它使得商家和厂家之间不需要去玩各种各样的营销花招;它赚取合理的利润,它要求商家用服务来占领市场;不投机取巧,不牟取暴利。在这些地方格力不仅稳定了产品价格,维护了品牌形象,同时也稳定地提高了产品的市场份额。