问答题 20分

某公司是上海的一家股份制公司,按计划,该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加,不仅是因为培训地点在特区,可以借培训的机会到特区看一看,而且据了解,此次培...

某公司是上海的一家股份制公司,按计划,该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加,不仅是因为培训地点在特区,可以借培训的机会到特区看一看,而且据了解,此次培训内容很精彩,而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家:但很不凑巧,当时人力资源部工作特别忙,所以主管权衡再三.最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。
人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间,小刘和小钱听课很认真,对教师所讲内容做了认真记录和整理。但在课间和课后小刘与小钱俩人总在一起,很少跟其他学员交流,也没有跟讲师交流。培训回来后,主管只是简单地询问了一些培训期间的情况,小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间,同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化,小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩。但是对实际工作并没有什么帮助。
根据案例回答:
?(1)该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗?
(2)该项培训的人员选派是否存在某些问题?为什么?
(3)根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。

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5 问答题 20分
某集团始建于1960年.最初是地方造药厂,经过45年的风风雨雨,现已发展成为一家以制药与医疗器械为主业的集团,拥有一家上市公司,年营业收入超过40亿元人民币,原集团主体改制并成功上市之后。
该企业一方面加强生产经营能力,另一方面开始进行大规模的资本运营,即通过大量的收购兼并使企业规模与营业收入迅速扩大:集团有意无意间采用了扁平化的管理模式,但不同程度地患有集团常见的三大病症:“战略迷失”、“组织臃肿”、“管理失控”。突出表现在管理职能虚置,因人设岗,尤其是在集团总部这一层面,虽然看起来组织扁平化了,管理层次少了,但是职能却又得不到落实,子公司经营能力和主动性大大弱化。其实问题主要出在总部自身的功能定位和总部同子公司之间关系的处理上。首先,总部并不清楚“自己到底是干什么的”这时,一种看似有效的做法就是“高度集权一。无意中,也就犯了将扁平化等同于总部高度集权的错误,将各子公司的所有管理权力收到总部上来,直接指挥子公司的工作。其直接后果就是,总部面对管理幅度的剧增,并不能对子公司的经营业务提供很好的服务。实际上,这就是“该管的没有管好,同时又管了不该管的”.总部管理上的“错位”和“越位”。直接导致各个子公司缺乏活力,以及对一线市场的适应、反应与开拓能力大为降低。为此.公司准备参照集团本部一事业部型体制进行管理。
? ? 问题:
? ? 1、分析该公司集团管理体制的主要问题?
? ? 2、如果参照集团本部一事业部型体制,集团将如何控制事业部?