甲咨询公司受A企业委托，为其风电项目提供投资咨询服务。

甲咨询公司搜集了2001～2011年我国风电装机容量发展变化数据（见表4-1）和A企业

为了明确A企业风电项目发展战略，甲咨询公司采用了优势、劣势、机会、威胁(SWOT)分析方法，有关事项如下：

(l)按照风电“十二五”发展规划，我国海上风电的装机容量将从1000MW增加到5000MW。

(2)政府对风电上网电价继续实施优惠政策。

(3)风力发电机生产企业有100多家，市场竞争激烈。

(4)A企业投资海上风力发电机起步较大型同行企业晚5年，所以初期市场占有率仅为8%。

(5)A企业资金雄厚。

(6)A企业技术研发力量强，近年陆续研发了国内领先的多个系列风机产品。

(7)A企业生产的产品质量稳定。

(8)A企业生产的风力发电机销量逐年上升，形成一定的品牌优势。

假设企业内部各因素权重相同，权重之和为l；企业外部各因素权重也相同，权重之和亦为1。内外部各因素评价得分绝对值均为4（得分区间为-5～5）。

【问题】

A企业风电发展外部因素的综合得分见下表。

A企业机会大于威胁、优势大于劣势，应采取增长性战略，增加投资，扩大生产，提高市场占有率。

本大题第1问主要考查产品的生命周期。产品的生命周期传统上可分为四个阶段：(1)第一阶段是导入期。产品开始逐步被市场所认同和接受，行业开始形成并初具规模，这是产品生命周期的幼年时期，在此阶段行业内企业很少，市场需求低，产品质量不稳定、批量不大、成本高、发展速度慢，等等。对企业来说.在该阶段需要付出极大的代价来培育市场，完善产品，随着企业的发展和行业的发展，可能会在行业中树立先入优势。(2)第二阶段是成长期。此阶段产品市场需求急剧膨胀，行业内的企业数量迅速增加，行业在经济结构中

的地位得到提高，产品质量提高，成本下降。对企业来说，此时是进入该行业的理想时机。(3)第三阶段是成熟期。此阶段产品定型，技术成熟，成本下降，利润水平高，但是随之而来的是由于需求逐渐满足.行业增长速度减慢，行业内企业之间竞争也日趋激烈。这个时期由于市场竞争激烈，企业进入门槛很高，除非有强大的资金和技术实力，否则难以取得成功。(4)第四阶段是衰退期。由于技术进步或是需求变化，可替代的新产品出现，原有产品的市场迅速萎缩。同时，由于技术的成熟，各企业所提供的产品无差异，质量差别小=这时，

行业进入衰退期。行业内的一些企业开始转移生产领域，并逐步退出该领域。此时对企业来说，不宜选择进入此行业。

本大题第2问主要考查我国发展规划的分类。我国的规划体系由三级、三类规划组成。国民经济和社会发展规划按行政层级分为国家级规划、省（自治区、直辖市）级规划、市县级规划；按对象和功能类别分为总体规划、专项规划、区域规划。专项规划是以国民经济和社会发展特定领域为对象编制的规划，是总体规划在特定领域的细化，也是政府指导该领域发展以及审批、核准重大项目，安排政府投资和财政支出预算，制定特定领域相关政策的依据。专项规划是针对国民经济和社会发展的重点领域和薄弱环节、关系全局的重大问题编制的规划，如产业结构调整规划、基础设施发展建设规划、生态建设和环境保护规划、科技教育发展规划等。专项规划是总体规划的若干主要方面、重点领域的展开、深化及具体化，必须符合总体规划的总体要求。

并与总体规划相衔接。

本大题第3问主要考查简单移动平均法和一次指数平滑法的应用。简单移动平均法是以过去某一段时期的数据平均值作为将来某时期预测值的一种方法。该方法对过去若干历史数据求算术平均数，并把该数据作为以后时期的预测值。简单移动平均法只适用于短期预测，在大多数情况下只用于以月度或周为单位的近期预测。简单移动平均法的另外一个主要用途是对原始数据进行预处理，以消除数据中的异常因素或除去数据中的周期变动成分。简单移动平均法的主要优点是简单易行，容易掌握。其缺点是：只是在处理水平型历史数据时才有效，每计算一次移动平均需要最近的n个观测值。而在现实经济生活中，历史数据的类

型远比水平型复杂，这就大大限制了简单移动平均法的应用范围。一次指数平滑法又称简单指数平滑，是一种较为灵活的时间序列预测方法，这种方法在计算预测值时对于历史数据的观测值给予不同的权重。这种方法与简单移动平均法相似，都能够提供简单适时的预测。两者之间的区别在于简单指数对先前预测结果的误差进行修正。一次指数平滑法适用于市场观测呈水平波动，无明显上升或下降趋势情况下的预测。

本大题第4问主要考查SWOT分析方法。SWOT分析方法，即优势(Strengths)、劣势(Weakness)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)分析，它是基于企业自身的实力，对比竞争对手，并分析企业外部环境变化及影响可能对企业带来的机会与企业面临的挑战，进而制订企业最佳战略的方法。SWOT分析实际上是将企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优、劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此两者之间又有紧密的联系。

本大题第5问主要考查企业战略选择。根据企业优势与劣势分析和机会与威胁分析，可以画出SWOT分析图，并据此制订企业所应采取的策略。企业SWOT分析图如下图所示。

SWOT分析图划分为4个象限，根据企业所在的不同位置，应采取不同的战略。SWOT提供了4种战略选择。在右上角的企业拥有强大的内部优势和众多的机会，企业应采取增加投资、扩大生产、提高市场占有率的增长性战略。在右下角的企业尽管具有较大的内部优势，但要面临严峻的外部挑战，应利用企业自身优势，开展多元化经营，避免或降低外部威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会。处于左上角的企业，面临外部机会，但自身内部缺乏条件，应采取扭转性战略，改变企业内部的不利条件。处于左下角的企业既面临

外部威胁，自身条件也存在问题，应采取防御性战略，避开威胁，消除劣势。