企业管理咨询师(全套)

考试试题

[问答题]从本世纪80年代初开始,由于联邦政府放松了对银行业产品和地理区域的管制,美国各银行企业的经营环境都发生了很大的变化。银行和金融服务中不断增强的竞争,以及迅猛发展的技术进步,都迫使各家银行改变经营战略,以实现利润和增长的双重目标。由于激烈竞争的缘故,存款与贷款之间的价值差缩小了,银行不能再通过简单地增加一笔存款或贷款而提高其利润水平。发放更多的新贷款也许只是为了维持存贷平衡,因为低质的贷款正变成坏账,使贷款损失猛增。一些银行并没有及时地意识到,为赢利性地展开竞争、避免破产,它们将不得不在金融服务行业的经营领域中寻得一席之地。他们必须着眼于总利润,而不能简单地看贷款额的增长幅度。这些变化迫使许多银行从经营战略的角度得出结论:组织需要变得更少集权,更加关注顾客需要,而且应与市场保持更紧密的联系;必须确定出能获利的产品市场领域,并在企业内组织专门的队伍,为那些能带来高利润的顾客提供营销服务。结果,从20世纪80年代以来,许多商业银行便开始重组,从职能型结构转变成按顾客类型和需要进行组织的事业部型体制。这些银行中很大一部分都由总经理(即与职能经理相对应的“总经理”)来领导各个事业部,事业部经理是直接为某一特定顾客群体提供服务的销售和营业人员。这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责,而这也将在他们的个人收入上得到反映。确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后,各银行的领导者们便着手考虑如何变革组织结构,以便将可能发生的混乱减少到最低限度,同时又能获得各类群体员工的大力支持。因为所拟定的组织变革方案正使企业中的大多数员工感到某种精神上的不适应和利益上的受损害,所以,成功的组织变革就必须考虑采取一些对策和办法来克服阻力,使企业的员工了解自己应该为变革做些什么,并置身于这一变革行列中,推动变革的顺利实施。 银行业的许多领导者都认为,他们所涉及的组织变革问题需要自己投入尽可能多的时间。问题是如此重要,使得银行业的领导者们必须采取一种教育的策略,促进高层管理人员和一般员工都充分认识干扰企业运营的问题的严重性和紧迫性,只有这样,组织变革才会有成功的可能。而这种教育和认识自然地会引导企业采取参与的变革策略。有些银行还聘请了外部顾问担任他们的变革推动人。这些顾问人员在仔细审查变革计划时。常会问及高层管理人员一些平时难得考虑到的问题。顾问人员的“局外者”身份,使得他们能脱身于对企业持续运行看来似乎相当紧要的日常琐碎事务之外,看清企业所面临问题的本质。另外,顾问人员可以从高层领导者的合法权利中,以及他们自身在该领域的专家权力中,取得某种权威来推动变革的进程。在许多银行企业中,高层管理人员通常要花费两年时间与顾问人员和内部委员会仔细商讨诸如银行要在哪些领域开展经营,如何照此要求设立组织结构,以及如何在企业中尽快、尽可能有效地推进所需要的组织变革等等问题。两年以后,各组织层次的管理人员对企业重新确定的经营方针、经营领域、经营成功的关键因素以及将来需要采取的行动方案等都获得了较为全面的了解。这样,每个人都做好了变革的准备,并在激励之下去推行组织结构、管理系统和管理风格等方面所需的变革。采取教育和鼓励参与策略的银行领导者们发现,这些变革发动方式不仅有利于产生更好的决策,同时也有利于顺利地执行这些决策。因为投身其中的人们,都对竞争对手、市场顾客、银行自身的文化和运营能力等有了更好的了解。企业一旦作出了变革的决策,实际负责执行变革决策的管理人员乃至一般员工,他们已经是变革队伍中的一员,已经得到良好的激励去做所需要做的事情。尽管如此,当高层和中层管理人员开始将已达成共识的变革付诸实践的时候,他们中的许多人才发现,要让守旧的管理人员和一般员工改变其态度和行为并不容易。为使预想的变革得到理解、信任和执行,密切沟通、仔细调整作业流程及建立起有效的激励机制,这些手段就变得日益重要了。 文化是许多银行变革中的一个最大阻碍力量。这些银行的员工们已习惯地认为,他们工作的目的是为了更好地生活,他们工作的时间只能严格地从早上9点到下午5点。辞退,对他们来说是件新鲜而不受欢迎的事。
[问答题]生产“太子”奶的湖南某公司是一家生产乳制品的民营企业,主要生产鲜奶、酸奶、钙奶和乳酸菌奶。该公司于1997年11月8日在CCTV黄金时段广告招标中,斥资88888888元夺得1998年广告“标王”,希望能像当年秦池那样一举成名,销量猛增。 然而,出乎企业意料的是,随着标王广告的播出,产品销量并没有大的增长。据中华全国商业信息中心提供的全国100家重点大商场乳酸菌类饮品市场调查报告显示:当年4月份“太子”奶市场占有率1.8%,而同期的乐百氏和娃哈哈同类产品市场占有率分别为32.4%和18%。这份报告提供了10个乳酸菌类饮品品牌销量排行,标王“太子”奶仅居第7位。为什么花血本夺广告“标王”,广告费花得比竞争对手多,销售量反而不如对手?除了品牌形象、广告诉求等问题外,该厂缺乏对消费者需求的认识和分析,以及在市场细分战略上的模糊是一个重要的原因。而且,正是缺乏对消费者需求的认识和分析使得市场细分出现问题,并带来了市场定位、品牌形象和广告诉求等其他问题,因此,市场细分问题是失败的主要因素。 “太子”奶是一种营养奶制品,它含有自然发酵的活性乳酸菌和20种氨基酸及维生素A,D等营养成分,不仅能补充营养,还能调理肠胃,有助消化,是一种老少皆宜、饮用方便的营养佳品。其产品110ml装主要适合儿童饮用,200ml,500ml装则既可适合少儿也适合成年人。 该公司正是在这个问题上落入了市场细分的“陷阱”。公司主要负责人认为,既然产品从儿童到中老年人都适合,那么他们选择的目标市场当然越大越好,“众人拾柴火焰高”嘛!只要肯投入强力度的广告宣传,销路应该不成问题。该公司董事长有一次在回答记者及经销商有关”太子”奶产品目标市场方面的问题的提问时说:“我们公司有句广告——日出美江南,‘太子’奶天下。也就是说,‘太子’奶是天下人的‘太子’奶,老少皆宜。” 敢把“天下人”都纳入其目标市场,气魄可谓大矣!反观娃哈哈、乐百氏等同类产品,由于明确定位于儿童市场,销售量稳步上升,并做成中国顶级名牌。 结合案例,请回答以下问题:
[问答题]戴尔公司创建于1984年,是美国一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商,其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的水平。戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业,它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一定供应厂商,电脑显示屏做得非常好。戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品,并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后,戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上“dell”商标,并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。 通常情况下,供应商将供应的零部件运送到买方那里,经过开箱、触摸、重新包装,经验收合格后,产品组装商便将其存放在仓库中备用。为确保供货不出现脱节,公司往往要贮备未来一段时间内可能需要的各种零部件。这是一般的商业惯例。因此,当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道:“这种显示屏我们今后会购买400万到500万台左右,贵公司为什么不干脆让我们的人随时需要、随时提货”的时候,商界人士无不感到惊讶,甚至以为戴尔公司疯了。戴尔公司的经理们则这样认为,开箱验货和库存零部件只是传统的做法,并不是现代企业运营所必要的步骤,遂将这些“多余的”环节给取消了。 戴尔公司的做法就是,当物流部门从电子数据库得知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑××部时,便在早上向这家供应商发出配额多少数量显示屏的指令信息,这样等到当天傍晚时分,一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。如此,不但可以节约了检验和库存成本,也加快了发货速度,提高了服务质量。 [思考题]
[问答题]A公司是某市一家中等规模的私营企业,拥有职工800余人。公司在90年代初创立时,主要给其他企业做OEM(贴牌生产),生产一些通用性强的电子零部件,品种不多,设计定型,新产品也很少。当时公司分设开发、制造、销售等部门,其中制造部是主要的。开发和销售部都不大,开发部隶属于技术科,销售部门和供应部门合并在一起,统称供销科。开发部门担负的新产品开发工作很少,主要是按照生产部下达的任务,对现有产品的设计和工艺进行改进。销售部门工作也不多,主要是签订合同,跟催和交接货物。这三个部门分开设立,彼此间依赖程度不大,主要通过计划和统计手段(新产品研制计划、生产作业计划)进行相互沟通和协调。 90年代后期,随着国家经济体制改革的推进,A公司开始感到了市场的压力,市场竞争日益激烈,竞争对手主要是新兴的乡镇企业。这些乡镇企业生产同类的电路测量仪器,产品设计新颖,生产成本和销售价格却很低。该市的交电公司不再对A公司的产品实行包销,而是实行择优订货的方式。市场形势迫使公司改变经营战略,采取先进技术,加快实现产品的更新换代,并增加产品的规格和系列。为此,A公司大力加强了研发部门和销售部门的力量,分别从技术科和供销科中独立出来。组织结构调整后,公司感到开发、制造、销售三个部门间的沟通和协调不畅。在新产品的研究开发中,从一开始有些新产品就不符合市场需要,或是由于企业生产技术条件欠缺而无法正常投产。最主要的问题还是在于试制周期太长,从研究到投入市场的中间环节太多,结果投入市场晚,失去了本应占领的市场。经过研究分析,公司认为周期太长的主要原因是上述三个部门之间相互提供的信息不及时,试制周期各环节上三者之间的协调和衔接不好。现在三个部门的相互依赖性提高了,而原来的组织结构适应不了新的要求。问题和原因找到了,企业决定,原来设置的三个部门不变,但要加强协调,于是增设3名项目经理,分别负责新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题。组织改革之后,效果不错,新产品试制周期从原来的一年缩短到平均半年左右,企业领导对此感到很满意。 2003年左右,情况又有了变化。一方面,经过几年来的发展,公司规模已扩大到了1500人;另一方面,电路测量仪器的市场趋向饱和,市场空间有限。为谋求企业进一步发展,企业领导决定发挥本企业的技术、人才、资金比较雄厚的优势,在维持原有产品生产规模的同时,打入电子医疗器械及办公用品电子产品两个新的市场。为此,进一步扩大和加强了研究开发部门,适当充实了制造和销售部门。现在遇到的问题,还是三大部门的协调问题。一位副总经理总结说:“产品开发部没有研制出完全符合市场要求并能及时投放市场的新产品,特别是原来缩短了的试制周期又拉长了。”分析原因,试制车间主任的讲话具有代表性。他说:“现在新产品试制的战线拉得太长,计划书下来,同时要试制的品种很多,时间都很急,车间没办法,只好什么方便先干什么。结果,这个新产品在样品试制这个环节上被卡住了,那个产品在成批生产时卡住了。各项产品的试制周期都拉长了。”公司经过研究,根据企业进一步发展的需要,决定对组织结构作重大的改革,将原来按职能分段设部的结构改为事业部制,分设电路测量、医疗器械、办公用品三个事业部。每个事业部都有自己的开发、制造、销售等部门。按总经理的话说:“要组成电路、医疗、办公三条龙,大大加强产品在开发-生产-销售之间的协调,各事业部对自己分管的产品实行一条龙管理”。改革后,新的组织结构要求每个事业部独立经营,这与过去的做法大不一样。公司运行近一年,取得了较好的效果。一个突出的表现就是新产品试制周期加快了,有两种产品只用了三个月就投入了市场。