同等学力管理科学与工程

考试试题

[问答题]浩医医药公司为一家民营医药及医疗用品销售公司,经过多年的努力,已经拥有国家医药销售的所有认证,拥有完全的医药及医疗用品销售经营权。公司的哲学是:分权=创造力=效益。但此哲学在 2009年 遭受到市场的挑战。 浩医医药公司笃信小而完全授权的单位能创造新的市场,因此尽量保持在全国各地设立小而独立的子公司,自行负责采购、行销和物流。并购新公司后亦维持其独立性,也不断从现有组织中分离成立独立的子公司。独立的子公司通常集中在有希望并且能当年获得效益的市场。到2009年 止,浩医在全国各地有50家 公司,其中有20多 家是主要公司,其余或是新购并的公司,或是由这20多 家公司分立出来的。每家公司均独立自主决策和经营,但百分之百由浩医医药公司拥有。在分权与创新的哲学下,浩医自1999年 到2009年 的10年 之间成长了4倍 ,2009年 的销售额达 2亿 元,员工总数达 2万 5千 人,每年股东权益报酬率近 40%。针对医院的销售是浩医公司销售收入的主要来源,多年来,由于浩医公司各个独立的子公司能够自主决策,各分公司销售人员与各医院保持密切的关系,从而能够满足医院的多种特殊要求,在所在地的医院系统享有较高的声誉。 在2009年 ,国家普遍开始实施医药招标采购,随着各级医院几乎全部使用了医疗计算机信息系统,使得医院开始重视采购成本问题,同时医疗计算机系统又为快速订货和批量订货提供了可能。但是浩医公司由于是各个子公司完全独立经营,规模经济上不能够满足医院系统的集中招标采购批量的要求,另外物流服务的能力也跟不上去。 浩医公司面临着将完全独立经营的各个子公司重新整合的问题,具体做法是:将物流系统集中起来,成立浩医医院物流服务公司,在全国设立 11 个医药物流中心,负责向医院系统配送药品和医疗用品,该物流服务公司只负责存货、接受订单、送货、开发票、应收帐款及信用检核等业务,而销售还是由各分公司负责。但这样的组织变革,在各子公司的阻力是很大的 问题:如果您是浩医公司的总经理,请问这种组织再造的过程应该是什么?(4分 )如果希望浩医公司的组织再造成功,作为总经理的您遵循的要点是什么?(6分 )