2023年注册会计师《战略》模考试卷2

卷面总分：100分
答题时间：120分钟
题量：47题
题型：单选题, 多选题, 问答题, 解析题
试卷简介: 2023年注册会计师《战略》模考试卷2, 此试卷为参加"注册会计师【公司战略与风险管理】"的考生提供的"2023年注册会计师《战略》模考试卷2"的答案和解析。
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2 问答题 6.5分
泰康公司成立于2014年，是一家专门生产手机的C国公司，致力于新手机技术、新手机产品的开发和生产业务。泰康公司的产品采用出口贸易和内销相结合的销售模式。
据调查，欧洲市场对5G智能手机的需求进入了快速增长阶段，为了抓住市场机会，泰康公司计划将生产的B型号5G手机产品销往欧洲W国，通过打开W国的手机销售市场，正式进军欧洲地区，抢占最有利的市场地位。B型号5G手机完成设计工作后，进行了批量生产。W国相关机构对泰康公司生产的B型号5G手机检测时，发现有一项通讯技术没有达标，主要问题是在通话过程中，手机对人体产生的辐射超过了当地规定标准的25%。
经调查发现，泰康公司在设计该款手机信号发射部件时，由于内部研发人员的知识结构不完善、专业经验不足、采用的技术手段存在局限性等原因导致信号发射部件存在设计缺陷，最终导致了手机通话时的手机辐射超标。
由于B型号手机的辐射问题，导致泰康公司当年没能赶上欧洲5G手机产品的需求爆发期，错过了最佳的时机，欧洲5G手机的大部分市场份额被其他手机厂商抢占。后来，为了解决B型号5G手机辐射超标问题，泰康公司决定，不再采用本公司研发的不符合W国规定的这项通讯技术，转而向国外采购符合当地通讯标准的信号发射器件。
泰康公司在向供应商采购手机电池时，和供应商约定，如果在一年内，手机电池出现质量问题，损失在500万以内的，由泰康公司承担，超过500万以上的损失，由手机电池供应商承担。
2020年，受到新冠疫情的影响，导致泰康公司的手机配件供应商无法正常开工生产，市场中的其他手机配件厂商也无法正常开工生产，由于手机配件严重供货不足，并且市场供应不稳定，影响了泰康公司手机产品的组装生产，并对手机的销售产生了重大影响。
（1）简要分析泰康公司面临的风险种类。
（2）简要分析泰康公司运用的风险管理策略工具。
3 问答题 6.5分
近年来，随着汽车销量的上升，洗车行业迅速发展。洗车业务不需要复杂的技术和大量的投资，且洗车地点分散，洗车公司成立难度小，因而洗车公司数量不断增加，洗车行业呈零散状态。
甲公司是一家经营多年的洗车公司，近年来随着业务的不断发展，已经是一家区域内小有名气的品牌店，面对日益激烈的竞争，甲公司立志要抓住当前发展的机会成为行业中的龙头企业，具体战略措施包括：
①加大宣传力度，塑造品牌形象；②设计差异化的服务套餐，在本公司旗下网点洗车的车主，可以获得和公司合作的加油站的加油优惠卡，洗车次数达到一定数量之后，可以获得免费清洗汽车内饰的机会；③完善产业链建设，建设自己的服务品牌产品。④进一步加强集权化管理，有问题要求及时进行上报，中层管理人员和下属员工不得自行处理，以避免下属员工处理不当，引发投诉问题，给公司带来不良影响。
在一开始，甲公司的战略取得了初步成功，但在一段时间之后，甲公司发现，洗车的车主对价格比较敏感，只要别的洗车店推出优惠活动，他们都会尝试参与，客户的忠诚度比较低，而且行业较为分散，在市场份额上不去的情况下，甲公司的资金链一度出现断裂。
为了提高员工的工作积极性，甲公司对目前的薪酬策略进行了调整，对于直接提供洗车服务的人员，其工资水平高于市场平均水平10%；对于一些辅助性的后勤人员，其工资水平和市场的平均水平相一致。
要求：
（1）结合案例，分析造成洗车行业零散的原因。
（2）请分析甲公司的战略失误是因为掉入哪些战略陷阱。
(3)结合人力资源战略，分析甲公司采取的薪酬水平策略。
4 问答题 6.5分
作为中国家具业界的巨头，H公司曾经连续6年跻身中国民营企业500强。H公司能够取得如此辉煌的业绩，根本原因在于其实施了一整套可以持续创造价值的创新管理系统，即打破传统行业规则的束缚，最大程度地降低企业成本，同时以差异化的产品和服务，充分满足目标客户群体的市场需求。
按照以往的市场规则，家具企业本应该致力于提供功能性的产品，而H公司却考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用富有艺术品位的家具，给客户营造舒适、温馨的家居氛围，从而使自己与其他企业区别开来。
通过低成本战略，H公司赢得了大批中低收入的客户。在此基础上，H公司又将自己的目标客户群体向外围辐射：首先是针对同样的中低收入消费者，H公司在店内推出了低价美味的餐饮服务，这使得很多原本不想购买H公司家具的人群，因为有低价、快捷的餐饮而成为H公司的客户；其次，考虑到购物的乐趣，H公司采用了自助购物的模式，用详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务，吸引了很多习惯于自助采购的客户；与此同时，H公司的产品展示划分为不同的单元，各种家具自然的结合在一起，客户可以把组合好的单元照搬到自己家中，免去了费力设计的精力，而这使得一些原本不喜欢花心思在家具上的人同样成为H公司的忠诚客户。通过以上方式，H公司寻求到了那些处于市场边缘，却又能给企业带来巨大收益的客户群体。
近些年来，人们对环保的关注与日俱增，很多消费者在购买产品的同时，也会注意到企业的外部行为。家具行业需要大量的原材料，而这些原材料从最初的采购到后期的设计、生产都与周围的环境密切相关。H公司的高层较早地意识到了环境保护对企业长期发展的重要意义，并制定了相对完整和切实可行的工作规范。
基于对市场环境和消费习惯的敏锐洞察，H公司顺利地扮演了“企业公民”的角色，进而从环保的角度对产品的研发进行了调整，满足了客户和社会在这方面的潜在需求。而事实证明，具有环保理念的H公司家具产品正越来越受到全国消费者的欢迎。
为了给客户提供真正低价格的产品和服务，H公司在设计产品之前会充分考虑顾客对价格的承受能力，并结合产品特性设定预期的销售价格，这样由此得到的目标成本也会较其他企业低很多，而以后的生产流程会在这个目标成本之内，尽可能地向客户提供更高性能和品质的产品。
在生产作业流程上，H公司的战略举措主要有三个方面：首先，探求价格相对低廉的新材料。H公司不断研发和应用新材料、新技术来降低产品的成本，在保证品质的前提下，H公司不仅考虑木材，还充分利用复合塑料等新材料。其次，调整生产布局，将生产基地定位于成本低的地区。此外，H公司还采用平板包装的模式进行产品的储运。平板化包装不仅有助于全国范围内的生产布局调整，同时降低了储运的空间，极大地降低了产品成本。
H公司与全国的供应商建立了一种理性的长期合作关系，除了与供应商通力合作之外，H公司也鼓励供应商之间开展竞争，并把订单交给那些衡量起来价格较低的厂商，这就不仅保证了H公司产品都基于最低的成本，而且还会以最高的效率生产并运送给各地的分销中心。
要求：
（1）依据蓝海战略重建市场边界的基本法则（开创蓝海战略的途径），简要分析H公司是如何取得辉煌业绩的；
（2）依据“战略钟”理论，简要分析H公司所采用的竞争战略类型；
（3）依据企业价值链两类活动，简要分析H公司的主要竞争优势。
5 解析题 24分
资料一
GS医械公司成立于1990年，是以医疗器械的研发、生产、销售为一体化的民营高新技术企业。公司创立伊始，主要业务是进口发达国家的显微手术器械在国内销售，经营的产品包括外科、眼科、神经科、心脏科等科室的上千种手术器械。进口产品价格较高，难以开拓更多的国内客户，因此，公司在2006年开始建立自己的自有品牌“GS”，采取OEM的形式，用国外的技术、材料、质量标准构建自己的医疗器械产品品牌，用进口产品的质量加中国产品价格的竞争优势逐步替代进口品牌，立足于医疗器械市场。经过几年的运营，“GS”成为显微手术器材市场的知名品牌。
但是，近年来，GS医械公司的主营产品显微手术器械面临着很大的危机，其市场份额呈现连年下降的态势，主要有几点原因：
第一，市场上出现了大量的仿造品和替代品。随着国内机加工技术的发展，目前已经在南方一些地区形成规模化的显微手术器械生产基地，其产品质量虽不及GS医械公司的进口产品，但价格低廉，基本能够满足医院手术的需求。这对于GS医械公司的产品形成很大威胁。
第二，国外品牌大举进入中国市场。国外品牌产品质量有较大优势，同时产品的后期服务体系更完善。
第三，原有合作的代理商开始直接从国外进货。直接从国外进货产品的价格更低、品种更全，导致GS医械公司丢失了大量旧客户。
第四，医院购买行为发生变化。由于医院购买手术器械不能像耗材计入到患者身上而收费，而只能算作科室的成本，并且与医生或者科室的年终奖挂钩。而国内产品质量不断提升，价格却只有GS医械公司产品的1／5，因此医生和科室尽量选择价格低的器械使用。
第五，GS医械公司经营的显微手术器械产品不具备自主生产能力。公司是以OEM或者代理的形式进货销售，供应商主要来自于几个发达国家，因此公司在安排订单、商检报关、仓储运输的周期都比较长。。加上产品的种类繁多，客户的需求是多样性的，因此要求GS医械公司的产品库存种类齐全，使得公司付出了较高的成本，占用了大量资金。
资料二
从1996年开始，GS医械公司创始人就率领研发团队从事生物材料方面的研究，并且与各大医院进行了相关的科研合作，共同研制开发了多种眼科的仿生替代材料，目前已经成熟的产品有仿生眼、视神经片、心脏过滤器等产品，这些科研项目已经被各大医院的临床证明可应用于人体。其中，GS医械公司的发明专利产品Y产品是公司颇具优势的产品，该产品主要针对失明患者，通过进行义眼的移植帮助患者实现部分眼功能，恢复一定的视力，经过初期的动物试验证明此产品安全有效。Y产品是一个世界首创的产品，经过前期的市场调研，目前在全球该领域至少有5000万的消费者。GS医械公司2012年建立了GMP生物制品，希望进一步的产业化。将Y产品正式推动上市。
GS医械公司发展Y产品具有以下内外部有利条件：
（1）从市场竞争情况考察。Y产品属于多学科交叉、知识密集、资金密集的高技术产业，企业需要有医学、生物学、材料学、光机电等多方面综合能力。其核心技术掌握在GS医械公司手中，并已经申请国家发明专利，该产品在全世界属于首次注册，目前还没有任何的竞争对手。在世界相关领域也还未有类似产品出现，不管是医院或者失明患者都无法从其他替代品中寻找到同样功能。此外，Y产品的开发和生产受到国家相关部门最严格的监管，新进入者必须投入大量的资金、时间、技术等成本，从而增加了其进入难度。
（2）从供应链角度考察。
①针对失明患者，Y产品目前具有不可替代性，一般患者更看重产品的功能而对价格并不会很敏感。
②在开发Y产品时，GS医械公司充分考虑产品原材料的功能、稀缺性、价格，以及该材料是否已被批准植入人体等各方面因素。在保证植入人眼后的生物指标不下降的情况下，坚持选用通用型原材料。这带来3点好处：其一，由于原材料均为国内厂家生产的通用材料，进货和运输仓储等方面的成本都比较低，降低了生产成本；其二，由于原材料的通用性，供应商的可替代程度高，企业原材料采购的转换成本低；其三，由于产品原材料大多是目前人工晶体所采用的原材料，已被大量应用于人眼，材料的安全性、排异性早已得到证实，因此认可程度较高，便于下一步的注册工作。
（3）从以往的经营基础考察。GS医械公司在以往经营过程中为Y产品的批量生产和销售奠定了基础。主要有：
①经过近20年的发展，GS医械公司已经形成较为完善的采购、进货和发货后勤服务体系1201。
②GS医械公司通过为客户提供最好的产品和精细化的服务，赢得客户的信任和口碑。目前公司已经建立了国内300家三甲医院的销售网络，与上千名临床专家取得了良好的合作关系，基本覆盖全国，分销商渠道健全；公司已经建立专业服务团队，客服部均由经过培训1的专业人员负责，服务网络较为完善。
③经过多年来的发展，GS医械公司逐渐打造出一支实力较强的研发与销售团队。鉴于GS医械公司内外部环境的新变化，公司管理层认识到公司战略变革势在必行。
资料三
GS医械公司拟定了战略变革的基本思路：
（1）业务转型：从原来的OEM显微手术器械供应商转向“人工视觉”解决方案提供者，进入帮助患者恢复光明的生物高科技行业。
（2）业务方向拓展：实施纵向一体化战略。一方面，通过自建或者并购在全国建立眼科医院，通过产业化将医院进行连锁化经营，直接面对患者，根据医生与患者的意见不断完善Y产品的功能和质量，并享有产品带来的高附加值利润；另一方面，建立生物工厂，围绕人工视觉等多个品种进行研发生产，还可以加工其他配套产品，如配套手术的器械，配套的滴眼液等等，加大公司在整个产业链的深度。GS医械公司的战略转型的关键有两个：
（1）从产品到技术，即从产业链的下游向产业链的上游发展。多年以来，GS医械公司在产业链中属于下游企业，主要是从事手术器械的生产、销售工作，而进入产业链上游需要大量的医学背景和大量的研发投入。
（2）利用核心产品优势建立企业的竞争优势。公司力求形成两个竞争优势，一是技术优势，二是体系标准的优势。结合以上两点，GS医械公司需要从以下几点入手：
（1）建立企业的长期、阶段性战略目标。
（2）对管控模式加以梳理和完善。
（3）调整商业模式，从以往的以医生为主要客户群的供应商商业模式，调整为以患者提供解决方案的商业模式，以新的经营理念，带动整个商业模式的变化。根据GS医械公司制定的战略转型的基本思路，公司还需要对内部的管理机制、组织结构、人力资源、资金等进行相应的配置保证公司战略的实施。
要求：
（1）运用产品策略中企业可采用的品牌与商标策略的类型，简要分析GS医械公司在2006年开始建立自己的自主品牌“GS”的依据。
（2）运用五种竞争力模型，简要比较分析GS医械公司经营显微手术器械和Y产品所面临的不同的产业环境。
（3）运用价值链模型，简要分析GS医械公司开发Y产品具备的优势条件。
（4）运用企业核心能力的3个关键测试，判断GS医械公司开发Y产品能否称之为核心能力。
（5）从技术活动过程所处的不同阶段考察，简要分析GS医械公司开发Y产品所应对的技术风险。
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